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关于设计的商业价值,你真的清楚么?
编辑推荐 | 行业资讯 | @太火鸟 发表于 2019-01-02 | 来源: 太火鸟官网 | 浏览数: 8594

看《McKinsey Quarterly》如何解读设计的商业价值。

好的产品设计往往意味着更好的商业表现,尤其当硬件、软件及服务之间的界限越来越模糊,只有拥有最顶尖的设计的产品和公司才可以在激烈的竞争中脱颖而出。

那么,公司如何才能保持高水准的产品设计,并通过设计实现可量化的商业盈利?

全球顶尖咨询公司麦肯锡花了5年时间,跟踪调查了300家不同国家和不同领域的上市公司的设计行为,采访了这些公司的领导人和设计总监,分析他们为挖掘商业价值而在设计上做的决策行为,并于10月25号发布的全新的麦肯锡设计指数(McKinsey Design Index, MDI),首次用数据量化了设计对公司的商业价值。

麦肯锡团队一共收集了超过200万份财务数据,上面记录了超过10万次设计行为。深度的回归分析表明,有12种设计行为与改善公司盈利呈现最紧密的相关性,这些行为可以分成四大主题。



设计的价值


我们都知道一些糟糕的产品和服务设计的例子,例如USB插头(总是需要幸运的第三次尝试);我们也都知道标志性的设计,比如瑞士军刀,简陋的谷歌主页等。所有这些都在不断提醒我们,强大的设计是物理、服务和数字环境中颠覆性和持续性的商业成功的核心。

 

尽管设计伟大的产品和服务具有明显的商业利益,但始终如一地实现这一目标是出了名的困难,而且越来越难。鉴于亚马逊(Amazon)等公司、获取全球信息和评论的即时性,以及硬件、软件和服务之间模糊的界限都推动了消费者期望迅速上升。


如今只有最优秀的设计才能脱颖而出。公司比以往任何时候都需要更强大的设计能力,那么,公司是如何推出一款又一款的出色设计的呢?设计的价值是什么?

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在研究中,麦肯锡团队还有一些有趣的发现:

  • 高MDI指数和卓越的商业表现之间有强相关性。在5年的时间里,MDI指数排名前25%的公司收入和股东总回报(TRS)的增速远高于同行业竞争者——收入增长提高了32%,总体提高56%。
  • 这一特征在医疗技术、消费品和小额银行业表现得尤其突出。这意味着好的设计非常重要,无论你的公司是专注于实体产品、数字产品、服务,还是上述产品的组合。
  •     排名后75%的公司的股东回报和收入只有小幅差异。 


市场对真正脱颖而出的公司给予的奖励更多。


设计驱动增长的潜力在产品和服务领域都是巨大的。好消息是,现在有更多的机会去追求以用户为中心的、分析性的设计。客户可以将意见实时反馈给公司(以及彼此),让设计由客户自己来衡量——不管公司是否愿意倾听。


庞大的用户数据仓库和人工智能(AI)的进步,创造了强大的新洞见来源,并为计算设计和分析价值等新技术打开了大门。通过多种渠道,尤其是社交媒体和智能设备,可以迅速接触到真正的客户。所有这些开发都应该将用户置于业务决策的核心位置,这是设计领导者长期渴望的。


然而,我们的研究表明,许多公司在追赶上的速度很慢。超过40%的受访公司在开发过程中仍未与终端用户进行沟通。

 

超过50%的人承认,他们没有客观的方法来评估或设定设计团队的产出目标。由于没有明确的方法将设计与业务健康联系起来,高层领导往往不愿将稀缺资源转移到设计职能上。


我们追踪了300家上市公司在多个国家和行业的五年设计实践,利用高级回归分析揭示了12项与改善财务业绩相关性最大的活动,并将这些归纳为4大主题。这4大优秀设计主题构成了麦肯锡设计指数MDI的基础,MDI根据公司在设计方面的实力以及与每家公司的财务业绩之间的联系对公司进行评级。


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设计领域前四分之一的公司在所有四个领域都表现出色。此外,领导者似乎对MDI主题有一种潜在的认识。当高级管理人员被要求说出他们的组织最大的设计弱点时,98%的回答映射到MDI的四个主题


Ø  分析领导(Analytical leadership):以与收入和成本同样严格的标准衡量和驱动设计性能。


Ø  用户体验(User experience):打破实体、数字和服务设计之间的界限


Ø  跨职能人才团队(Cross-functional talent):以用户为中心的设计是每个人的责任。


Ø  持续迭代(Continuous iteration):通过不断地倾听、测试和迭代,来降低开发的风险。


关于设计的商业价值,你真的清楚么?


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设计不仅仅是一种感觉/更需要分析导向的领导力


在我们的指数中,那些在财务上表现最好的公司明白设计是一个最高管理层的问题,并以他们用来跟踪收入和成本的同样严格的标准来评估他们的设计业绩。不过,在许多其他行业,设计问题仍然困扰着中层管理人员,很少上升到高管层。当他们(高管层)这么做的时候,高管们是根据直觉做出决定,而不是具体的证据。


当然,仅仅在高管层的墙上钉上漂亮的字眼是不够的。在我们的调查中,在这一领域表现最好的公司在所有高管中保持了客户理解的基本水平。这些公司对用户需要什么(而不是他们说他们想要什么)也有领导级的好奇心。公司最高管理层始终牢记,公司应该完全以服务用户为目标进行设计。例如,T-Mobile首席执行官的个人座右铭是:“闭嘴,聆听”;宜家致力于“为人们创造更美好的生活”;而皮克斯(Pixar)联合创始人埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)甚至在麦肯锡季度报告中说:公司的目标是让观众在看电影时能不断惊呼“哇喔”。皮克斯公司鼓励团队大胆迎接新项目的风险,因为对于公司的长期发展,重复以往商业成功的模式,比起偶尔的商业失意,是更大的威胁。


通过个人接触或与研究人员的持续接触,高管们可以为自己的企业充当榜样,亲身了解最让客户感到沮丧和兴奋的是什么。不过,许多公司承认,在组织高层的理解上存在令人担忧的差距。不到5%的受访者表示,他们的领导能够做出客观的设计决策(例如,开发新产品或进入新行业)。


在一个到处都是在线工具和数据驱动的客户反馈的时代,设计仍然没有像时间和成本那样被严格衡量,这似乎令人惊讶。公司现在可以将设计指标(如满意度评级和可用性评估)构建到产品规格中,就像它们包含了对材料等级或上市目标时间的要求一样


这种准确的洞见的价值是巨大的——一家在线游戏公司发现,其主页可用性的小幅提升之后,销售额就会大幅增长25%。此外,该公司还发现,除此之外还有一些改进对用户的价值感知几乎没有额外的影响,因此它也避免了在几乎不会带来额外回报的方面做进一步努力

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不仅仅是产品/它是用户体验


排名前四分之一的公司追求的是完整的用户体验,他们打破了实体、数字化和服务之间的界限。以用户为中心的重要性,要求对设计在哪些方面可以发挥作用有广泛的认识。

我们生活在这样一个世界里:由于交通堵塞,你的智能手机可以提醒你提前下班赴约,你的房屋也知道你什么时候回家,因此知道什么时候开暖气。产品和服务之间的界限正在融合为集成体验


在实践中,这通常意味着映射客户旅程(痛点和潜在的快乐来源),而不是从“复制粘贴”上一个产品的技术规范开始。这种设计方法需要通过观察——更重要的是——了解潜在用户在他们自己的环境中的潜在需求,从而第一手收集可靠的客户洞察。然而,在我们调查的公司中,只有大约50%的公司在产生他们的第一个设计理念或规格之前进行了用户研究。


将物理产品、数字工具和“纯”服务结合起来,为企业提供了获取这类经验的新机会。例如,酒店可能不仅仅关注入住和退房之间的时间(服务元素),还可以通过社交媒体或自己的应用程序(数字维度)促进早期参与,并提供实物纪念品,以鼓励顾客重新预订。据我们所知,一家大型连锁酒店的接待团队会给即将离开的客人一只装饰有主办城市形象的橡皮鸭(比如阿姆斯特丹的木屐和郁金香)。这种小的接触可以使记忆效果提高3%


设计驱动型公司不应该局限于自己的生态系统。我们采访过的最好的企业考虑的范围更广。例如,现成的饭菜在努力工作的单身人士中很受欢迎,他们会在回家的路上吃。这些餐点的零售商已经考虑与Netflix合作,设计一种一键订餐系统,这种系统可以在晚上疯狂看电视两小时后开始运行,这时顾客会收到屏幕提示




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不仅仅是一个部门/它是跨职能的人才团队


排名前四分之一的公司让用户为中心的设计成为每个人的责任,而不是孤立的功能。在传统设计部门令人厌倦的漫画画面中,一群有着纹身的冷漠的人在雷达下运作,与组织的其他部分隔绝。这些员工(在漫画中)被他们的同事视为叛逆者或特立独行者,他们会保护自己的想法,抱怨自己经常被不愿(或无法)实现设计师宏伟愿景的狭隘的工程或营销主管所伤。


我们并不是说这种刻板印象仍然普遍——或者其他功能部门也有责任——但它可能具有惊人的弹性。例如,我们知道的一家公司推出了一个新的旗舰设计工作室,令设计界欢欣鼓舞。不久,所有的设计师都将他们的办公桌搬进了工作室,并关闭了营销、工程和质量团队的大门。这些措施大大降低了合作工作的水平,破坏了整个企业的业绩。


我们的研究表明,克服孤立主义倾向是极有价值的。我们发现,顶级财务业绩与企业之间最强烈的相关性之一是这些企业可以打破功能壁垒,将设计师与其他功能部门结合起来


培养顶尖的设计人才是团队活力的另一个重要方面——占比2%的这部分员工在每一项业务中都做出了巨大的贡献。获得基本的激励是其中的一部分:在我们的调查中,总体设计排名前四分之一的公司拥有针对设计师的具体激励计划的可能性几乎是其他公司的三倍。这些程序与设计结果相关,比如用户满意度指标或主要奖项。


然而,想留住优秀的设计人才,需要的不仅仅是升职加薪的奖励。这样的小奖励往往不是让设计师决定留在公司的关键因素。顶尖的设计人才希望从事那些能激发他们激情的项目,有机会在行业大会上发声,从而收获在设计圈的影响力。比如Spotify对设计师们有极高的吸引力,正是因为公司的文化是设计和产品,数据,工程团队紧密结合,一同致力于创造更符合用户需求的产品体验。


相反,某家消费品公司的设计师们相继离开公司,因为他们的时间和精力都花在给营销团队设计幻灯片上了。


设计已经涉及到企业的许多方面:人机交互、人工智能、行为经济学和工程心理学,更不用说创新和新商业模式的发展。虽然这已经是老生常谈,但“T型”设计师将是最能通过工作产生实际影响的员工。

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不止一个阶段/它是连续的迭代


在鼓励同用户共同学习、测试和迭代的环境中,设计工作开展得最好——这种实践提高了创建突破性产品和服务的几率,同时降低了出现重大、代价高昂的失误的风险。这种方法与许多公司的现行规范形成了对比,这些规范仍然强调产品开发中的离散和不可逆设计阶段。这种划分增加了失去消费者声音的风险,或者增加了过度依赖消费者声音的一个迭代的风险。


最好的结果来自不断地综合用户研究——定量(如联合分析)和定性(如民族志访谈)。这些信息应该与市场分析集团关于竞争对手行为的报告、用于监控新兴技术的专利扫描、财务团队标记的业务关注点等结合在一起。如果没有这些紧密的相互作用,开发功能可能最终会处于真空中,从而产生从未见过天日或取悦客户的优秀作品。


为了成功改善用户体验,我们所知的一家邮轮公司与乘客进行了直接对话,分析了付款数据,以显示哪些食物和活动在不同时期最受欢迎,并在安全摄像头上使用人工智能算法来识别船舶布局中的低效之处。


在我们的调查中,几乎60%的公司表示他们只在开发过程的后期使用原型进行内部生产测试。相比之下,最成功的公司有意识地培养一种文化,即与外部人士分享早期原型,并鼓励萌芽中的想法


以设计为中心的公司意识到产品发布并不是迭代的结束,几乎每个商业软件发行商都在发布不断更新的产品,以改进产品发布后的表现。苹果手表是众多经过调整的产品之一,以适应客户野外使用它们。

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麦肯锡设计指数(McKinsey Design Index)突显出,要想跻身设计业绩前四分之一的行列,企业必须在四个关键领域采取行动


首先,公司的高层需采用分析的方法来设计,并通过测量以及像对于收入和成本那样严格地领导您的公司在这一领域的表现。

 

其次,通过软化内部边界(例如,物理产品、服务和数字交互之间的边界),将用户体验置于公司文化的前沿和中心,而这些边界对于客户来说是不存在的。

 

第三,培养优秀的设计人员,让他们在跨职能团队中发挥更大的作用。跨职能团队在保持成员功能联系的同时,共同负责改善用户体验。

 

最后,迭代、测试和快速学习,从最初的想法到最终发布很久之后,都要结合用户的见解。

 

解决这四个优先事项的公司更有可能成为具有创造性的组织,不断地设计出伟大的产品和服务。


--THE END--


信息来源:Mckinsey Quarterly《The Business Value of Design》,本文转自微信公众号“ 哲略资本”,整合“Canva设计 ”部分内容。

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